通过心理契约的构建提高组织绩效的一些建议

　　通过心理契约的构建提高组织绩效的一些建议：1.引导并培养员工积极心态，构建公平的企业制度和氛围

　　我们可以从保持员工良好的工作心态出发，利用相关的心理驱动理论来证实并解决组织内出现的绩效降低的问题。一方面组织可以运用期望理论，从满足员工与组织之间默认的心理契约出发，增强管理工作的激励作用。具体来说就是首先要求组织要处理好员工与员工个人的工作绩效之间的关系，既要从各个角度激发员工实现组织目标的主观能动性，增强他们对自己实现目标的实际能力的认识，也要对组织目标在纵向和横向上进行分解，分析研究制定各个分目标的实现对策，从而增强实现目标的把握；其次是处理好员工与组织之间的关系，员工总是希望在取得成绩达到目标时获得一定的奖酬，而管理者要求员工达到目标却没有富有成效的奖励的话，员工的努力工作肯定不会持久，所以通过一定的措施增强工作成绩与组织奖励之间的媒介性是不可忽视的；再次就是要处理好组织奖励与员工需要之间的关系，同一个奖励在不同的人身上产生的效价也不同。IBM公司副总裁在刚进公司时，只是一个小职员，他为进入IBM公司而高兴，同时也为妻子正要分娩而发愁，在他还未提出请假时，公司总裁小沃森却已经为他回家作了妥善安排，当天下午就登上了回家的飞机，小女儿一出生，小沃森送来的鲜花就立即到了小女儿海伦的房间，这或许算不上一次奖励，但是IBM的却能够做到因人而异，满足员工最迫切的需求，极大的激励了员工工作的积极性。因而，奖励工作要有针对性，要因人而异，形式应该多样化，做到奖人所需。

　　另一方面，绩效问题还可以通过运用公平理论维护员工的生产和工作的积极性来解决。在组织中员工心理上的不公平感是影响其生产工、作积极性的一个重要因素。而要弱化或者消除这种不公平感则需要做到以下几点：第一要消除由主观判断错误引起的不公平感。员工有可能由于知识经验、意识倾向、世界观等方面的限制或影响主观地过高估计自己的成绩，过低评价他人的成绩，导致不公平感受的产生。所以组织既要纠正其错误的意识倾向，使他们对自己和他人都有一种正确的知觉，也要适时地让这些人亲自体验他们所认为的轻松的工作，使他们重新衡量公平与否。第二是要消除由于分配制度不善引起的不公平感。企业或者组织中制度设计上或许在工资制度、奖金制度、晋级提升制度方面存在着一些不完善的地方，这是员工不公平感产生的客观原因。解决此类问题主要靠不断完善各种利益分配制度，在绩效评价和薪酬管理方面尽量做到内外公平一致。第三则是要消除由领导的管理素质和不正作风引起的不公平感。由于管理者的专业知识缺乏使得员工的个人工作成绩无法被区别对待，因而对在利益分配的具体问题上处理不当或者管理者从个人私利的角度故意造成利益分配不公奖罚不明都会引起员工的不公平感，挫伤员工的生产和工作积极性。所以组织要对组织领导的任用慎重选择，作为领导必须同时具备较强的专业知识和较广阔的胸襟及容人的雅量。

　　2.完善企业的进入、退出机制 从员工整个职业生涯过程来看，利用卢梭教授的理论，我们可以得知做好心理契约方面的工作需要一个长期的过程，从员工进入企业的那一刻开始到员工离开企业这一期间，应该从始至终地保持并维系好员工与组织之间心照不宣的良好的默契关系。在员工进入企业时有一点值得注意的就是在组织与员工之间建立心理契约之前，为了使新进员工与组织之间建立稳定的、健康的心理契约，组织最好在招聘时实行职位预知技术，利用有关职位要求的小册子，或者把关于职位的各方面的情况拍成电影、录像，允许求职者到企业中去实际了解，或者让求职者到实际的工作条件和活动中接受测验等等，避免虚假信成为心理契约的基础，导致未来心理契约的破裂。当然，组织在招聘的整个过程中保证诚实的、实事求是的同时，也应采取适当措施保证求职者相关情况的真实可靠。而一旦构建起心理契约的关系，即便在员工即将离开不再可能为组织绩效做过贡献时也不能忽略对心理契约的完善。现在业界不再只是重视员工的吸引、保留和激励相关的制度，员工的企业退出机制也是业界着重讨论的焦点。一方面，我们要有相应的机制保证员工与组织的心理契约直到员工离职仍旧有效力，使得员工在离职时能够做好各方面交接工作的准备，使继任者能够更加熟练地维持原有职位的职责运作，让员工能够潇洒地离开，让企业愉快的放手；另一方面，完善的离职制度还可以使心理契约的效用延续到员工在其他企业的工作之中，良好的并由双方默认的心理契约使得员工在同行业的其他公司时不会泄露或散布之前所属企业的内部相关资料，为企业之间的良性竞争和企业的绩效保持起到了相当的维系作用。而且目前我国多是员工以为八零后九零后员工为业务骨干的企业，这一批人个性独立，富有开拓精神，或有可能为了直面更大挑战离开原有企业，而在经过打拼磨砺之后还有一部分人会在经历磨练后选择回归企业文化和心理的更加契合的老东家，实施证明健康的企业退出机制不仅能避免企业受损，还有可能继续为企业带来效益。

　　笔者以J公司为样本，对其近5年的离职人员做了统计，J公司在岗员工年平均人数560人，近5年年均流动率为1.9%，而且2011至2015年共离职56人，其中有8人在离职后1-3年后又重新选择了回该企业供职，经面谈等方式调查后，大多表示是对企业文化的契合性令其离而复返，而这家企业的进入和退出机制均有相对完备的规定并被严格执行。

　　3.以人为本，构建和谐的组织氛围

　　除了在制度和措施上明确规定出有利于心理契约维系的条款以外，在组织中营造良好心理感觉氛围也是保持心理契约稳定的必要途径之一。而要使组织内产生良好的心理感觉氛围，首先就要从员工在组织中的心理感受来看：作为一个员工肯定要服从并完成上级给予的任务或命令，然而只要是人，从另一个人那里接受了命令，很容易会产生受制于他人的感觉。要减少这种感觉，就需要在组织中、在上下级关系的处理中减少员工对控制、支配的反抗心理，这就要求组织要把“人”服从“人”转换为服从“事”。在我们的日常生活中也有类似的情况：病人要服从医生，可病人没有受制于医生的感觉。人类本性中存在的是对受制于人的反感，人们并不反感受制于事。 因此要做到减少员工接到命令时的逆反心理就要求组织中领导者在处理问题、发布命令时，要设法让下级感到他服从的不是人，而是事，他所接受的是工作，是责任。这个时候员工就很愿意接受指派的任务，就会减少雇佣双方的矛盾，从而奠定出营造良好的心理感觉氛围的基础。其次从雇佣双方交互的心理感受来看，可以从建设企业内部融洽的人际关系入手进一步营造良好心理感觉氛围。企业内部的人际关系，不仅包括雇佣双方之间的协作关系，也包括相互之间的对立关系。这两种关系是日常性的常规化的，渗透于工作的各个子环节之中的。协调出融洽的人际关系，就要求组织要建立新型的员工与企业关系，摒弃员工的“员工”身份，而视其为“合伙人”，视其为实现组织目标必不可少的动力，努力与员工建立稳定的关系，使员工在组织中找到一种自主感，从而使组织内部产生融洽的人际关系。再次就是要建立协作信任和公平竞争的企业文化，虽然在上文中笔者有提到从制度上保证组织对员工个人方面待遇的公平性，但是前提是员工受到了公平待遇后敢于提出抗议，而只有建立公平的企业文化，为员工创造出可以提出异议并且不受压制的环境，才能让员工畅所欲言提出更多有益组织的意见与建议，所以说，维系心理契约的稳定，营造一个良好的心理感受环境是十分必要的。

　　4.构建多元化薪酬体系，满足员工的物质和精神层面需求

　　将解决绩效的方式具体到薪酬福利上，则可以令员工的物质和发展利益通过货币报酬和非货币报酬区别开：我们可以从满足员工的物质利益出发，以基本工资、奖金、股权等货币的形式来满足员工对物质方面的需求，也可以以满足其发展利益为起点，从福利，工作环境、学习、培训、休假机会和晋升通道等非货币的方法来提高员工的积极性。HAYS《2016年亚洲薪酬指南》报告中指出除了支付工资以外，员工们更希望公司提供的福利依次是医疗保健、人寿保险、车辆津贴、养老金、住房津贴、健身房会员卡、子女教育等项目，调查证明除了货币形式的薪酬，非货币形式的福利项目也是亚洲员工们关注的重点。而且在对“为什么会选择寻找新工作”的调研结果显示，除去薪酬等因素，寻找新机会，寻找新的职业发展，寻求新的管理风格与企业文化还有增强培训或者发展机会都是员工们想要换新工作的因素之一。谷歌公司蝉联多年最佳雇主也是因为构建了稳定的心理契约所致，他们不仅给员工提供优厚的薪酬，更加注重员工的心理感受：谷歌公司内部咖啡厅就有25个，确保每位员工在150英尺以内肯定能享受餐饮服务；所有谷歌公司的新潮科技产品都可以供内部员工在市场推广前领先体验；谷歌公司还允许员工自带心爱宠物上班，缓解工作压力；完成项目绩效优异者还会奖励按摩积分，累计达到一定分数可享受按摩一次；对于新生产子的员工，母亲带薪产期18周，父亲带薪产假6周，甚至会奖励婴儿尿布；还有对于去世员工的配偶，在员工身故10年内享受其一半的薪酬另加每月1000美元补贴。所以构建稳定的心理契约，不仅要关注物质层面，更要注重心理契合氛围的营造，只有二者双管齐下才能避免核心人才的流失，提升组织绩效。

　　因此建立良好的心理契约并维系其稳定，主要是要满足好员工个人对组织提供的物质利益、发展利益（即货币和非货币的报酬）的期望和确立公平的组织分配和奖惩制度，并且注意营造一个让员工感受良好的组织环境。大多数员工在满足了精神和物质两个层次上的需求之后，良性心理契约的维系也就不再难以企及，企业的绩效提升也就指日可待。