在组织管理中的运用

　　在组织管理中的运用：1.人力资源规划方面

　　组织在上升发展阶段，管理方式大多较为粗放，当完成原始积累，进入规范管理和文化提升阶段后，常面临着人员整体素质不足，组织文化被稀释等不利情况，此时，需要对人的观念施加影响，才能实现管理上的突围，获得长期发展。此阶段在进行人力资源规划时，不仅要满足组织发展需求，更要符合组织所倡导的精神和风格。在进行岗位设计、职责描述时，除了对技能和能力的做出要求外，应加入对岗位所需的心理、性格、情绪等方面的描述，作为考察员工能否胜任岗位的重要参考。

　　2.员工招聘方面

　　在招聘工作中，可以从应聘者和面试官两方面加以运用。对于应聘者，可增加对心理、性格、情感方式等方面的考察权重，具体方法有很多，比较专业的如九型人格测试等。对于面试官，应减少知觉因素的影响，注意控制如经验、印象以及晕轮效应等知觉偏差的干扰。针对不同年龄段、不同背景以及不同的招聘需求，面试官应调整和更新自己的经验和方法，尽量做到相对公平，以便形成对应聘者更为准确的印象。

　　3.员工培训方面

　　从管理心理学角度，提升培训对个体发展和组织目标的协调促进作用。传统的培训工作，更多的是围绕岗位技能、团队建设和组织文化展开，出发点是组织需求，目标是调整个体以适应组织，较少考虑个体自身需求。如果从管理心理学角度出发，应强化对个体发展的关注度。例如，在培训内容上，增加知识管理、情绪管理、应激与挫折应对等培训；在培训形式上，采取能够突出个体参与体验的培训方式。通过对培训内容和方式的调整，让员工在获得个人知识积累的同时，提高自我管理和自律能力，为组织节约管理成本，并促进组织目标的实现。

　　4.绩效考核方面

　　从管理心理学角度来看，员工绩效是与其工作价值观和工作满意度等相关的。组织在进行绩效考核的同时，可以根据自身条件，对员工进行价值观和工作满意度调查，了解员工在组织中的状态，判断其工作行为的动机，结合绩效考核结果，分析员工工作价值观和工作满意度对绩效的影响，并进一步找到组织管理的改进方向，实现管理水平的提升。

　　5.沟通体系建设方面

　　沟通是实现组织与员工之间相互认知、理解、信任和发展的重要途径，也是发挥管理心理学作用、实现有效管理的根本前提。组织的沟通体系应保持多渠道通畅。一方面，应充分利用入职前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理等沟通途径，全面了解员工成长情况和心理状态。另一方面，管理者要倾听来自基层员工的声音，以获得真实信息。同时，管理层之间、各部门之间、员工之间还需要必要的横向沟通，以便增进信任，减少冲突。除了建立并完善适当的沟通体制外，还可以利用例会、培训、组织员工竞赛、举办联谊会等机会，加强组织内的沟通交流，并形成制度化、常态化，进而构建完整的沟通管理体系，从而提升组织管理水平和决策效率。 6.激励机制建设方面

　　激励贯穿于组织管理的全过程，是组织成长发展必不可少的一部分。具体的激励途径和方法有很多，除了薪酬激励外，还包括岗位轮换、扩展丰富工作内容、弹性工作制、职位晋升等。由于当前组织内的需求层次较以往要丰富得多，因此组织管理者在选择激励方法时，应首先做好需求分析，再选择适当的激励方法，才能有效地发挥激励作用。例如，对于生理和安全需求层次，组织激励可采取提高薪酬、改善劳动条件、提高福利待遇等。对于社交、尊重需求层次，组织可通过组织体育比赛、聚会等活动，或公开奖励等方式，积极肯定和鼓励员工。对于处在自我实现需求层次的员工，一般情况下，这类员工多为中高层管理者或专业技术骨干，具有能力强，自觉性高，善于独立处事的特点。对这类员工的激励，可以运用复杂适应型组织的管理策略，例如，委派特别任务，或者在设计工作程序和制定执行计划时预留足够的发挥余地，为其施展才华搭建舞台。

　　7.冲突管理方面

　　冲突是员工之间、部门之间或员工与部门之间由于意见分歧或利益不一致而产生的心理和行为对抗，它是影响组织氛围，降低士气的重要因素之一。组织在发展过程中，对于常见的冲突问题应当建立适当的预警处理流程，尽可能的将冲突化解于萌芽状态。对于已经发生的冲突，也应形成一种适合自己的、特色化的应对体系，针对矛盾焦点选择合适的冲突管理策略。例如强调更高级目标、减少差异化、增进沟通和理解、降低任务依赖性、增加资源、明确规则与程序等。对于冲突，组织不应一味采取回避态度，而应尽快解决，减少不利影响。

　　8.组织文化建设方面

　　组织文化建设实质上就是对组织价值观的体现和强化。人有自尊感满足的需要，有成就的需要，有归属的需要等，而这些需要又随着环境的变化而变化。组织在进行文化建设时必须充分考虑到人的需要的复杂性及其变化性，根据人的心理变化规律进行文化建设，才能真正达到传播并统一组织价值观的目标。一些可以借鉴的方法包括：领导者身体力行、建立推行与组织文化一致的奖赏体制、合理控制员工增长率以维持稳定的员工队伍，以及建立例会、内刊、门户网站等有效的文化传播网络等。

　　9.应对工作倦怠方面

　　工作倦怠是个体精神、情绪资源枯竭的症状，常表现为个体对工作及他人消极、冷淡、抵触、过分隔离、愤世嫉俗等态度和情绪。这种倦怠感的形成是一个多维度问题，是个体的人格、态度、性格、心理等内部因素，以及长期超负荷工作、工作环境差、报酬低于期望值、经常体验到不公平感等外部因素共同影响的结果。长期看，工作倦怠不仅是个体问题，如不加以重视，则会逐步蔓延，影响其他个体，甚至阻碍整个组织的发展。因此，组织应高度重视工作倦怠问题，采取适当措施，加强对工作倦怠的干预。例如，通过减少工作负荷、维护组织公平、改善办公环境、提供非物质奖励，以及提供与员工工作表现相匹配的薪酬体系等，改善工作倦怠形成的外部环境；通过提供员工帮助计划（EAP）、增加心理培训，提供休息室及运动娱乐设施，以及组织聚会、旅游等，帮助员工减少或消除工作倦怠形成的内部因素。

　　10.实施员工帮助计划（EAP）

　　EAP又称员工帮助项目或员工援助项目，即为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，是心理卫生服务的一种。员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，包括工作适应、感情问题、法律诉讼，以及压力管理、裁员心理危机干预、职业生涯管理等，帮助员工减少工作不安全感，减轻压力，排除心理障碍，提高自尊和适应力，从而提高员工的工作绩效，最终实现组织的发展。组织应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息，并鼓励员工在需要的时候接受服务。

　　当前，虽然管理心理学在组织管理中的实际应用还不是非常深入，但在解决具体问题的实践中能起到良好的效果，有着广泛的应用前景。在新的内外部环境中，管理者应从组织管理者、组织服务者、员工利益的代言人和组织文化倡导者几个层面不断丰富自身角色，变管理为领导，从单纯的关注绩效，转向关注员工与组织的共同发展，在解决问题的过程中，尝试用管理心理学的方法，分析和了解人的心理和状态，从整体的角度、正面的角度，对问题进行梳理并加以引导。同时，通过提供必要的资源、建立制度机制，使管理心理学的运用成果制度化、常态化，真正形成关注人、关心人、发展人的长效机制，从而实现组织与个人的共同成长。